Türkiye turizm sektöründe yönetici profilleri ve kaybolan mentorluk kültürü

Bugün Türkiye turizmi olarak yatak kapasitesi, hizmet çeşitliliği ve operasyonel hacim açısından dünya ile rekabet ediyoruz. Otel yatırımları ve yatak kapasitesinde sayılı ülkelerden birisi olduk. Ama aynı gelişimi tesislerimizin iyi yönetimi, yatırımcı memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, yönetici kalitesi özellikle üst düzey yönetim ve liderlik kültürü alanlarında göremiyoruz.

Son yıllarda çok tartışılan ve sürekli gündemde olan en kritik problemlerinden biri; iyi yönetici eksikliği ile kalifiye personeli bulma ve elde tutma sorunudur. Bu konu son dönemde sürekli her platformda dile getiriliyor. Ama kimsenin pek bahsetmediği hiç konuşulmayan bir diğer önemli sorun, mentor yönetici eksikliği ve bu rolün yeterince gelişmemesidir. (Mentor yönetici: öğretici, yol gösterici ve örnek alınan kişi.) Bu eksiklik, tahmin edilenden çok daha ciddi sonuçlar doğurmaktadır.

Her yıl yenileri eklenen ve artarak devam eden tesislerimiz nedeniyle gelişimini tam tamamlayamamış birçok departman müdürü, yeterlilik ve yetkinlikleri yeterince değerlendirilmeden genel müdür pozisyonuna getirilmiştir. Bu konuda Fettah Tamince’nin bir röportajında, 60–70 milyon dolarlık bir tesisi emanet edebileceği yönetici bulmakta zorlandığını ifade ettiğine denk geldim. Bu görüşe tamamen katılıyorum. Sektörde yetkin ve mentor özellik taşıyan yönetici eksikliği oldukça yüksek seviyededir. Bu eksikliğin etkisini anlamak için sektörde sıkça karşılaşılan yönetici profillerine bakmak yeterlidir.

Operasyoncu ama öğretmeyen yöneticiler
Bu profil operasyonu yürütür; krizleri çözer, sezonu yönetir ve misafir memnuniyetini sağlar. Ancak bilgisini paylaşmaz, ekibini geliştirmez ve yetki devretmez. Süreçler kendisine bağımlıdır. Ayrıldığında sistem zayıflar, çünkü sürdürülebilir bir yapı kurma hedefi yoktur. “Benden sonrası tufan” anlayışı hâkimdir.

Rakam odakli ama insan yönetemeyen yöneticiler
Kârlılık ve maliyet yönetiminde başarılıdırlar. Ancak çalışan deneyimini ihmal ederler. Bu durum, düşük çalışan memnuniyeti ve yüksek personel devir oranı ile sonuçlanır. Kısa vadede başarılı görünen bu yapı, uzun vadede marka değerini ve sürdürülebilirliği zayıflatır.

İlişki odakli ama sistem kuramayan yöneticiler
Güçlü ilişki ağlarına sahiptirler; acenteler, misafirler ve yatırımcılarla etkili iletişim kurarlar. Ancak operasyonel derinlikleri sınırlıdır. Sistem, çoğu zaman güçlü ekip üyelerine dayanır. Bu kişiler ayrıldığında yapı aksar. Sürdürülebilir bir yönetim modeli oluşturamazlar ve çoğunlukla imaj odaklı bir yaklaşım sergilerler.

Statükocu yöneticiler
Yaygın ancak fark edilmesi zor bir profildir. Risk almaktan kaçınır, değişime direnç gösterir ve “sezon bitsin yeter” anlayışıyla hareket eder. Bu yaklaşım, işletmenin rekabet gücünü zayıflatır ve genç yeteneklerin sektörden uzaklaşmasına neden olur.

Unvan sahibi ama liderlik sergilemeyen yöneticiler
Pozisyon sahibidirler ancak liderlik göstermezler. Karar almaktan kaçınır, sorumluluk üstlenmez ve kriz anlarında geri planda kalırlar. Bu durum organizasyonda liderlik boşluğu yaratır ve zamanla toksik bir çalışma ortamına yol açar.

Tesis sayısının hızla artması ve yöneticilerin yeterli gelişim süreçlerinden geçmeden üst pozisyonlara gelmesi, sektörde olgunlaşmamış bir üst yönetim yapısının oluşmasına neden olmdu. Bu durum, bugün karşılaşılan birçok sorunun nedenleri arasındadır.

Son yıllarda turizm sektörümüzde mentorluk yapan, insan yetiştiren ve rol model olan liderlerin sayısı yok denecek kadar az, olanlarada yeteri kadar önem verilmiyor. Mentor yöneticiler değer görmediği için bu rol zayıfldı, hatta yok olma seviyesine geldi. Bunda dolayı nitelikli yöneticilerin çoğu farklı sektörlere yöneldi, yönelmeye devam ediyor.

Sonuç olarak, mentor yönetici eksikliği sektörün en önemli yapısal problemlerinden biridir. Bu durumun temelinde bilgi paylaşımının zayıf olması ve insan yetiştirme kültürünün yeterince gelişmemiş olması yatıyor. Mevcut yapı çoğu zaman bu tür yöneticileri desteklemek yerine dışlamakta. Bu boşluk nedeniyle birçok yeni yönetici “deneme-yanılma” yöntemiyle gelişmek zorunda kalıyor. İlave olarak sistematik eğitim eksikliğide olunca genç profesyoneller ya köreliyor ya da sektörden ayrılıyor.

Sürdürülebilir başarı sıkça dile getirilse de çoğu zaman söylemde kalıyor. Oysa sürdürülebilirlik, yetiştirilen insan ve ekip kalitesiyle doğrudan ilişkili. Bu alandaki zayıflığın en önemli nedenlerinden biri mentor yönetici eksikliğidir.  Bu eksikliğin sektöre maliyeti oldukça yüksek Yüksek personel devir oranı, Standartlaşma eksikliği, Hizmet kalitesinde dalgalanma , Orta kademe yönetici açığı, Çalışanlar arasında toksik ilişkiler  , Marka değeri kaybı hatta  direct ve dolaylı olarak sektörden çalışan kaçması  gibi sorunların ana sebeplerinden de en önemlisidir. 

Peki ne yapılmalı?
Öncelikle bakış açısı değişmeli ve proaktif adımlar atılmalıdır. Mentorluk, kurumların temel performans göstergelerinden (KPI) biri haline getirilmelidir. Yöneticilerin başarısı yalnızca finansal sonuçlarla değil, yetiştirdikleri ve geliştirdikleri insan kaynağı ile de ölçülmelidir.

Bilgi saklayan değil, bilgi paylaşan bir kurum kültürü oluşturulmalıdır. Bu doğrultuda operasyon standartları (SOP), yapılandırılmış eğitim programları ve gölgeleme (shadowing) sistemleri yaygınlaştırılmalıdır.

Orta kademe yöneticilere yatırım yapılmalı; şefler, süpervizörler ve asistan yöneticiler planlı gelişim programlarına dahil edilmelidir.

Ayrıca operasyonel başarı ile eğitmenlik becerisi ayrıştırılmalıdır. Her başarılı operasyon yöneticisinin iyi bir eğitmen olmadığı unutulmamalıdır. Yönetici seçiminde liderlik, iletişim ve geliştirme yetkinlikleri birlikte değerlendirilmelidir.

Uzun vadeli insan kaynakları stratejileri oluşturulmalı; sezonluk bakış açısı yerine 3–5 yıllık ekip planlamaları yapılmalıdır. Üst düzey yöneticiler için de sürekli gelişim hedefleri belirlenmelidir. Genel müdürlük, gelişimin sonu değil yeni bir başlangıçtır. Bu nedenle genel müdürlerin hem kendileri hem de ekipleri için hazırlanmış gelişim programları oluşturması gerekmektedir.

Mentorluk süreci ölçülebilir hale getirilmelidir:
- Belirlenen bireysel gelişim hedeflerinin gerçekleşme oranı (%)
- Düzenli ve aksiyona dönüştürülebilir geri bildirim mekanizmaları geliştirilmeli.

Türkiye turizminin geldiği noktadaki başarıları, insan yetiştirme ve liderlik kültürüne de taşınmalı - hatta bu alanda derinleştirilmelidir.

Gerçek rekabet avantajı, tesislerin fiziksel özelliklerinden değil; insan yetiştirme kapasitesinden doğar.

İbrahim ÇELİK